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暢通“能下”渠道 落實(shí)“退出”機(jī)制 激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力——湖北文旅集團(tuán)扎實(shí)推進(jìn)末等調(diào)整與不勝任退出
為深入貫徹落實(shí)國(guó)企改革深化提升行動(dòng)部署，湖北文旅集團(tuán)以三項(xiàng)制度改革為抓手，聚焦“能出、能下、能減”關(guān)鍵環(huán)節(jié)，出臺(tái)《末等調(diào)整不勝任退出實(shí)施辦法》，指導(dǎo)子公司強(qiáng)力推進(jìn)末等調(diào)整與不勝任退出機(jī)制。鄂州集團(tuán)、咸寧集團(tuán)等子公司勇于動(dòng)真碰硬、系統(tǒng)施策，形成了具有示范意義的改革樣本，為集團(tuán)全面深化三項(xiàng)制度改革提供了生動(dòng)實(shí)踐和有益借鑒。
一、從“編制固化”到“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”，以全員競(jìng)聘實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)重塑
集團(tuán)引導(dǎo)各子公司打破傳統(tǒng)“鐵飯碗”思維，樹(shù)立“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠貢獻(xiàn)”的市場(chǎng)化導(dǎo)向。鄂州集團(tuán)強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，以全員競(jìng)聘上崗為突破口，2024年組織159名員工競(jìng)聘119個(gè)崗位，中層干部調(diào)整率達(dá)100%。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、項(xiàng)目安置等多渠道協(xié)同，累計(jì)精簡(jiǎn)79人，精簡(jiǎn)率49.7%，實(shí)現(xiàn)了安置成本低、改革過(guò)程穩(wěn)、勞動(dòng)關(guān)系和的平穩(wěn)過(guò)渡。咸寧集團(tuán)構(gòu)建“一個(gè)核心、兩類主體、三項(xiàng)突破”的系統(tǒng)化改革框架，將末等調(diào)整嵌入“競(jìng)爭(zhēng)上崗+雙向選擇”中，2024年所有崗位重新競(jìng)聘，12名優(yōu)秀人才走上經(jīng)營(yíng)管理崗位，7名不稱職員工被降職調(diào)整，2名不勝任者依法退出。改革實(shí)現(xiàn)了編制由“靜態(tài)固化”向“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的有力轉(zhuǎn)變，初步建立起人員“能進(jìn)能出”的長(zhǎng)效管理機(jī)制，推動(dòng)人力資源配置更加科學(xué)合理、集約高效。
二、從“人浮于事”到“人崗相適”，以系統(tǒng)重構(gòu)推動(dòng)管理效能提升
改革聚焦“人崗相適、人事相宜”，著力盤活存量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，避免“為減而減”。咸寧集團(tuán)實(shí)施差異化考核，在職能部門推行“績(jī)效積分制”與“一人一本”量化管理，破解工作“量化難、考核軟”問(wèn)題；在經(jīng)營(yíng)單元實(shí)行“獨(dú)立核算、揭榜掛帥”，打造權(quán)責(zé)清晰、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的“創(chuàng)業(yè)體”。鄂州集團(tuán)大力推動(dòng)組織扁平化，將本部中后臺(tái)整合為5個(gè)部門共19人，有效支撐前臺(tái)超300人的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，管理成本同比下降22%。兩家公司聚焦效能的結(jié)構(gòu)性重塑，同步推進(jìn)人員的“出”與“進(jìn)”，實(shí)現(xiàn)了人力資源配置的一體化優(yōu)化。咸寧集團(tuán)瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)定向引進(jìn)17名市場(chǎng)營(yíng)銷、新技術(shù)等專業(yè)人才；鄂州集團(tuán)通過(guò)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，市場(chǎng)化引進(jìn)關(guān)鍵崗位領(lǐng)軍人才，為梁子湖公司、酒管公司帶來(lái)減虧減負(fù)、扭虧為盈的顯著成效。
三、從“平均主義”到“差異激勵(lì)”，以剛性考核強(qiáng)化干事創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向
集團(tuán)堅(jiān)持以業(yè)績(jī)論英雄、憑貢獻(xiàn)定薪酬，強(qiáng)化剛性考核，破除“平均主義”。鄂州集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)單元全面推行“超額利潤(rùn)分享”機(jī)制，明確將超額利潤(rùn)的20%用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。咸寧集團(tuán)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)單元實(shí)施重獎(jiǎng)（GOP超額部分50%），對(duì)未達(dá)標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單元核心團(tuán)隊(duì)果斷重組。在“下”的通道上，綜合運(yùn)用“末等調(diào)整”“不勝任退出”“契約化退出”等手段，2024年以來(lái)，兩家公司通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰、解除合同等方式，推動(dòng)數(shù)十名不適應(yīng)崗位要求或考核持續(xù)靠后的員工平穩(wěn)退出，真正樹(shù)立起“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、能上能下”的干事創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，全員危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)效熱情顯著增強(qiáng)。
四、從“局部探索”到“系統(tǒng)深化”，以長(zhǎng)效機(jī)制保障改革行穩(wěn)致遠(yuǎn)
改革成果的鞏固依賴于系統(tǒng)性制度建設(shè)和組織文化重塑。鄂州集團(tuán)與咸寧集團(tuán)始終堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)，確保改革方向正確、措施穩(wěn)妥。同時(shí)，注重長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，探索“事業(yè)合伙人”等創(chuàng)新激勵(lì)模式，實(shí)施“干部素質(zhì)提升年”“小支點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)劃”等專項(xiàng)賦能工程。這些舉措共同構(gòu)建了“嚴(yán)格考核—?jiǎng)傂元?jiǎng)懲—有序退出—持續(xù)培養(yǎng)”的管理閉環(huán)，讓改革不僅有“破”的勇氣，更有“立”的支撐，推動(dòng)三項(xiàng)制度改革從單項(xiàng)機(jī)制突破邁向系統(tǒng)能力提升，從機(jī)制創(chuàng)新升級(jí)為持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。
鄂州集團(tuán)與咸寧集團(tuán)的實(shí)踐表明，推進(jìn)末等調(diào)整與不勝任退出，是破解國(guó)企人事管理難題、激發(fā)組織內(nèi)生活力的關(guān)鍵舉措，不僅實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置，重塑了組織文化，更深層次地推動(dòng)了企業(yè)治理效能與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的整體提升。湖北文旅集團(tuán)將認(rèn)真總結(jié)推廣成熟經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，著力構(gòu)建更加市場(chǎng)化、專業(yè)化、規(guī)范化的人力資源管理體系，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展和全省文旅產(chǎn)業(yè)能級(jí)躍升鍛造一支銳意進(jìn)取、擔(dān)當(dāng)有為、素質(zhì)過(guò)硬的人才隊(duì)伍。